تامین اجتماعی، فاصله از «تصمیم» تا «اجرا»

دکتر مصطفی سالاری هجدهمین و تنها مدیرعاملی است که برای دومین بار در میانه راه صندلی مدیر عاملی سازمان بزرگ تامین اجتماعی را به اجبار به دیگری سپرد و سرنوشت ده ها طرح و برنامه مهم و استراتژیک که تاثبر آن نقش بسیار مهمی بر زندگی کارکنان و مخاطبان میلیونی این سازمان خواهد داشت را در هاله ای از ابهام و اضطراب و تشویش فرو برد.

سالاری بار اول ۲۸ ماه در این سازمان ماند و در آن زمان خوش درخشید، اجرای طرح متناسب سازی پرداخت مستمریها پس از ۱۵ سال توقف، ارائه خدمات غیرحضوری سی هفتاد و حذف فیزیکی دفترچه درمان بزرگترین طرح های موفق او در آن زمان بود. سالاری در دومین حضورش در سازمان تامین اجتماعی ۲۲ ماه پر فراز و فرود را پشت سرگذارد.

به اعتقاد نزدیکانش او در این مدت سخترین فشارهای عصبی را تحمل کرد و تلاش نمود کشتی طوفان زده و به گل نشسته تامین اجتماعی را از میدان جنگ و تحریم به سلامت عبور دهد به همین علت هم تحلیل عملکرد او را باید سیاه و سفید انجام داد.سالاری در دومین حضورش تلاش کرد پروژه دیجیتالی شدن سازمان تامین اجتماعی را تکمیل کند و از همین زاویه طرح های ۲۰ گانه تحولی در سازمان با ابتکار او در نهایت به ۱۲ طرح نهایی تبدیل شد اما او نماند تا نتیجه و دستاورد اجرایی این طرح را با جان و دل لمس کند. سالاری در طول ۲۲ ماه گذشته تلاش بسیاری صرف ساماندهی وضعیت منابع انسانی سازمان نمود اما این حرکت او به دلیل نداشتن پیوست های لازم و عدم شناخت کافی مسئولان ستادی از وضعیت واحدهای اجرایی باعث و عامل گسترش نارضایتی در بدنه نیروی انسانی این سازمان شد. این نارضابتی در بیرون سازمان به دلیل تاخیر در پرداخت حقو ق و مزایای مستمری بگیران و مراکز طرف قرارداد که ناشی از عدم پرداخت مطالبات به موقع دولت به سازمان بود آهسته آهسته فشار مضاعفی را برای تغییر این مدیر کوشا فراهم ساخت. شاید بیراه نباشد اگر بگوییم پارادایم سازمان تامین اجتماعی در آینه واقعیت نشان داد که این سازمان بزرگ بیشتر یک سازمان کاغذی است و تا رسیدن به یک سازمان واقعی فرسنگها راه مانده در پیش دارد.

سازمان‌های بزرگ، دارای دوگانگی ستادبعنوان سیاستگذار و صف در حگم مجری واجراکننده هستند.

اصولا ستاد تصویری کلان از یک فعالیت را نشان میدهد، سیاست تعیین میکند، استاندارد میسازد، منابع را مدیریت میکند و مسیر حرکت سازمان را مشخص میسازد، صف یا اجرا نیز باید این سیاست‌ها را در تماس مستقیم با مردم، بیمه‌شدگان، کارفرمایان و مستمری‌بگیران به عمل تبدیل کند.

اما مشکل از جایی آغاز می‌شود که ستاد به‌ تدریج بخاطر برخی گمانهای ذهنی و پنهان، از واقعیت های صف و میدان فاصله می‌گیرد و تصمیم‌هایی تولید می‌کند که بیش از آنکه محصول نظر و تجربه میدان باشند، محصول جلسات، مکاتبات، نمودارهای سازمانی و گزارش‌های اداری‌اند.در چنین وضعیتی، سازمان ممکن است از نظر تشکیلاتی بسیار منظم به نظر برسد، اما در عمل به یک «سازمان کاغذی» تبدیل میشود؛ سازمانی که روی کاغذ همه‌چیز دارد: سیاست، دستورالعمل، فرآیند، سامانه، بخشنامه، شاخص ارزیابی عملکرد و گزارش؛ اما در میدان اجرا، مسائل همچنان باقی است و گویا لاینحل شده است.

این مسئله برای سازمان بزرگی مانند تأمین اجتماعی که حدود ۴۶ میلیون نفر از جمعیت ۹۰ میلیون نفره کشور را تحت پوشش خدمات بیمه ای و درمانی مستقیم خود دارد دارای اهمیت مضاعفی است؛ زیرا این سازمان اساساً یک سازمان «میدان‌محور» است. ساختار قانونی آن نیز صرفاً به مرکز محدود نشده و در اقصی نقاط کشور دارای واحدهای اجرایی است.

برای یک مراجعه‌کننده، سازمان تأمین اجتماعی نه مدیرعامل است، نه معاونت ستادی، نه اداره‌کل، نه بخشنامه و نه حتی سامانه.

حقیقت این است که سازمان تأمین اجتماعی برای مردم همان شعبه‌ یا درمانگاهی است که به آن مراجعه می‌کنند.

بنابراین می‌توان گفت:صف، واقعیت سازمان است و ستاد، باید عقل سازمان باشد؛ نه اینکه ستاد خود را جای واقعیت سازمان بنشاند.

وقتی ستاد از صف فاصله می‌گیرد، این رابطه معکوس می‌شود. ستاد تصور می‌کند واقعیت همان چیزی است که در گزارش‌ها دیده می‌شود و صف به مجری دستورالعمل‌هایی تبدیل می‌شود که ممکن است با شرایط واقعی میدان تناسب نداشته باشند.مسئله اصلی تأمین اجتماعی؛ حجم بالای تصمیم در بالا و تعدادفراوان مسائه در پایین سازمان تأمین اجتماعی است.

در اساسنامه سازمان تامین اجتماعی صراحتاً امکان ایجاد شعب و نمایندگی‌ها در تهران و سایر مناطق کشور و حتی واگذاری برخی امور به کارگزاری‌ها را پیش‌بینی شده است.این یعنی سازمان در بطن خود دارای هویتی است شامل ساختار مرکزی، منطقه‌ای و محلی.

اما در همین راستا هرچه فاصله مرکز تصمیم‌گیری از محل ارائه خدمت بیشتر شود، احتمال یک خطر افزایش پیدا می‌کند، آن خطر صدور یک نسخه واحد برای واقعیت‌های متفاوت است.
شرایط یک شعبه در تهران با یک شعبه در یک شهرستان کوچک یکسان و قابل قیاس نیست! تعداد مراجعان، نوع کارفرمایان، وضعیت اقتصادی منطقه، ترکیب بیمه‌شدگان، تعداد پرونده‌ها، نیروی انسانی شاغل، دسترسی به خدمات دیجیتال وحتی فرهنگ مراجعه‌کنندگان می‌تواند متفاوت بوده و بر ارائه یا دریافت خدمات تاثیرگذار باشد، اما اگر سیاست‌گذاری ستادی بدون دریافت مستمر بازخورد از این تفاوت‌های موجود در ساختار صف و اجرا انجام شود، یک دستورالعمل واحد ممکن است در ستاد کاملاً منطقی به نظر برسد ولی در شعبه با ده‌ها مانع اجرایی روبه‌رو شود.اینجاست که فاصله ستاد و صف به فاصله سیاست و واقعیت تبدیل می‌شود.
سازمان کاغذی الزاماً سازمانی نیست که پرونده‌های کاغذی داشته باشد.
اتفاقاً ممکن است کاملاً دیجیتال و الکتونیک باشد. سازمان کاغذی سازمانی است که در آن آنچه روی کاغذ و در سیستم اداری ثبت شده است، از آنچه در میدان اتفاق می‌افتد مهم‌تر می‌شود.
نشانه‌های چنین وضعیتی را می‌توان در چند مورد زیر مشاهده نمود؛
۱_تعداد زیاد دستورالعمل‌های صادر شده بدون ارزیابی دقیق آثار و تبعات اجرایی آنها
۲ _ تولید شاخص‌های ارزیابی عملکردی که الزاماً کیفیت واقعی ارائه خدمت را نشان نمی‌دهند
۳ _ تأکید بر سرعت ثبت و ارسال گزارش عملکرد به جای حل مسئله مراجعه‌کنند
۴_ طراحی فرآیندها در ستاد بدون مشارکت و بازخوردگیری واقعی از مجریان در میدان
۵_ تغییر مکرر رویه‌ها و تحمیل هزینه یادگیری به واحدهای اجرایی
۶_ تمرکز اختیار در سطوح بالا و باقی گذاشتن مسئولیت در سطوح پایین اجرا
۷_ ارزیابی مدیران صف بر اساس شاخص‌هایی که الزاماً در کنترل کامل آنها نیست
۸ _ مهمتر از همه موضوع «رعایت دستورالعمل» به جای «حل مسئله» و تبدیل آن به معیار اصلی موفقیت است.
در چنین شرایطی، مدیرکل یک استان یا روسای شعب و مراکز درمانی تابعه ممکن است بتوانند ثابت کنند که تمام دستورالعمل‌ها را اجرا کرده اند، اما در میدان عمل و اجرا مراجعه‌کنندگان میتوانند همچنان ناراضی باشند.این همان نقطه‌ای است که باید پرسید آیا سازمان برای اجرای دستورالعمل ساخته شده یا دستورالعمل برای حل مسئله و مشکلات مردم؟
برای یافتن پاسخ بابد متوجه باشید که ستاد و صف دو رقیب نیستند. ستاد بدون صف، اطلاعات واقعی ندارد.صف هم بدون ستاد، انسجام و جهت ندارد.
اما رابطه سالم این است که ستاد از صف یاد بگیرد و صف از ستاد جهت بگیرد.
اما وقتی ستاد تصور کند دانش سازمان فقط در مرکز تولید می‌شود، تجربه چندین ساله کارکنان شعب، رؤسای شعب، کارشناسان بیمه‌ای و درمانی، کارشناسان وصول، مستمری و سایر کارکنان صف به حاشیه می‌رود.
در چنین وضعیتی ممکن است یک دستورالعمل از نظر حقوقی کاملاً صحیح باشد، اما نحوه اجرای آن در یک واحد اجرایی خاص نیازمند ملاحظه‌ای باشد که در فرآیند تدوین دستورالعمل دیده نشده است.اینجاست که دانش ضمنی صف اهمیت پیدا می‌کند.دانشی که در بخشنامه‌ها نوشته نشده، اما کارکنان صف هر روز با آن زندگی می‌کنند.
یکی از مهم‌ترین مشکلات در رابطه با وضعیت ستاد و صف، عدم تناسب میان اختیار و مسئولیت ها است.اگر شعبه مسئول نتیجه باشد اما اختیار کافی برای مدیریت منابع، نیروی انسانی، زمان‌بندی، فرآیند و حل مسائل محلی نداشته باشد، از مدیر صف انتظار عملکرد بالا دشوار خواهد بود.
از طرف دیگر، اگر ستاد اختیار گسترده داشته باشد ولی پیامدهای تصمیمات خود را مستقیماً در میدان تجربه نکند، ممکن است تصمیم‌گیری به سمت افزایش مقررات و کنترل بی حد و حصر حرکت کند. نتیجه چنین وضعیتی، چرخه‌ای معیوب است که از طرح مسئله در صف شروع میشود و تا صدور دستورالعمل جدید پیش میرود.‌ در چنین شرایطی به جای آنکه سازمان مسئله را ریشه‌ای حل کند، مدام بر حجم مقررات خود می‌افزاید و این همان جایی است که سازمان به سمت «کاغذی شدن» حرکت می‌کند.
ما شاخص واقعی عملکرد ستاد باید چگونه اندازه گبری شود؟
در اینجاست که ستاد نباید صرفاً با تعداد بخشنامه‌ها، جلسات، طرح‌ها، سامانه‌ها و پروژه‌های اجراشده ارزیابی شود.
سؤال اصلی باید این باشد، تصمیم ستاد چه تغییری در وضعیت خدمات رسانی واحدهای اجرایی مراجعه‌کنندگان ایجاد کرده است.
سازمان تأمین اجتماعی برای ایفای مأموریت خود به مقررات نیاز دارد.
اما مقررات نباید جای مأموریت های این سازمان را بگیرد.هدف نهایی سازمان، اجرای یک بخشنامه نیست.هدف، اجرای صحیح قانونگ و ارائه خدمت مناسب به جامعه تحت پوشش است.

بنابراین باید یک تغییر پارادایمی در رفتار مدیران عالی این سازمان رخ دهد، یعنی واحدهای مختلف ستادی باید از بخشنامه‌محوری به مسئله‌محوری روی بیاورند، از کنترل صف به توانمندسازی صف، از گزارش‌گیری به یادگیری،از تصمیم‌گیری یک‌طرفه به سیاست‌گذاری مشارکتی و از ارزیابی فعالیت به ارزیابی نتیجه و بررسی دستاورد برسند. واقعیت این است که سازمان از هزاران تصمیم کوچک و بزرگ روزانه در واحدهای اجرایی خود شامل شعب و مراکز درمانی شکل می‌گیرد.ستاد می‌تواند بهترین ساختار، دقیق‌ترین دستورالعمل و پیشرفته‌ترین سامانه را طراحی کند، اما اگر این طراحی با واقعیت صف هماهنگ نباشد، فاصله میان «سازمان رسمی» و «سازمان واقعی» بیشتر و بیشتر خواهد شد.

ساختار رسمی به‌ تنهایی سازمان را کارآمد نمی‌کند.آنچه سازمان را کارآمد می‌کند، کیفیت ارتباط میان ستاد و صف است، اگر این دو در یک چرخه دائمی یادگیری قرار بگیرند و ارتباط متقابل مستمر داشته باشند، سازمان از «سازمان کاغذی» فاصله می‌گیرد و در نهایت به سازمان واقعی نزدیک خواهد شد، بنابراین هر سیاستی که صف را نادیده بگیرد، هنوز کامل نشده است.